Como desenvolver habilidades-chave para gerenciar uma equipe

equipe de trabalho reunida

Existem empresas em que a preparação de funcionários para funções de liderança começa com antecedência – a arte de gerenciar uma equipe é estudada nos programas de reserva e sucessão de pessoal. O problema é que em nossas latitudes esses empregadores são raros. Normalmente, a nomeação para um cargo de gerência é diferente e a gestão de pessoal é compreendida na hora. Quando ele acorda pela primeira vez, o homem fica na frente da equipe e se sente como uma criança que quebrou uma janela no escritório do diretor junto com seus colegas, mas todos fugiram, e ele foi pego pelo ouvido, e agora ele terá que responder por crimes comuns.

Como ser aquele que assumiu as funções de gestão de pessoal, mas não teve tempo (não poderia, era muito preguiçoso, não considerou necessário) para aprender o material? Com a ajuda de um especialista, Igor Solodov, o treinador de um líder, o PCG , falaremos sobre as habilidades que um gerente iniciante precisa para dominar as ferramentas primeiras e eficazes que podem ajudar no desenvolvimento de um novo líder.

1. Reuniões

Reuniões improdutivas são “triângulos das Bermudas”, em que o tempo e a motivação dos funcionários desaparecem sem deixar vestígios. Nem todos os gerentes experientes são capazes de organizar e conduzir reuniões de maneira eficiente, sem falar daqueles que estão apenas aprendendo a gerenciar uma equipe de um departamento ou projeto confiado.

Existem regras, sem as quais a reunião de negócios perde todos os sinais construtivos e se assemelha ao mercado oriental ou reuniões amistosas. Antes de se reunir na mesa redonda, é importante que o gerente responda a algumas perguntas.

1. Por quê? 

O princípio de “E falar?” É categoricamente inaplicável para as reuniões. Conversas amistosas também fazem parte da formação de equipes, mas seu lugar é em um café, e não em uma sala de reuniões. Reunindo uma reunião, é necessário determinar: o objetivo, as decisões a serem tomadas com base nos resultados, possíveis contradições e opções para superá-las.

2. Quem? 

Não há necessidade de ligar para a reunião de todos que estão interessados ​​em vir ou querer tirar uma soneca no canto, só para não trabalhar. Somente aqueles que estão envolvidos na realização do objetivo da reunião devem participar. Isso simplifica o gerenciamento da equipe e do projeto como um todo.

3. Como? 

Dependendo dos objetivos, existem vários modelos de reuniões. Essa pode ser uma reunião para fornecer aos funcionários informações, uma reunião para distribuir áreas de responsabilidade em uma equipe ou discutir ideias e tomar uma decisão única sobre um problema específico. O modelo escolhido corretamente mantém a motivação no envolvimento dos funcionários.

4. Onde? 

A sala também importa – para que a comunicação seja construtiva, as pessoas devem estar confortáveis.

5. Quando e por quanto tempo?

 Não é apenas que a reunião comece em um determinado horário, de preferência sem demora. Se a reunião durar muito tempo, recomenda-se planejar 60% de seu tempo para discutir casos, 20% para problemas imprevistos e o mesmo para interrupções. Muitas vezes há circunstâncias imprevistas no gerenciamento de equipes.

6. Planeje e faça um resumo.

 Para que a reunião seja eficaz, é aconselhável fazer um plano da reunião com antecedência e trazê-lo ao conhecimento dos participantes. E depois – para resumir, não apenas verbalmente – no final da reunião, mas também por escrito, mais tarde. Este será o ponto de partida para traduzir as decisões em prática.

Comentário do especialista:

“Se você já tem experiência, provavelmente já se perguntou:“ O que estou fazendo nesta reunião? ”Você não pode ficar sem reuniões: elas são importantes para coordenar e organizar o trabalho e gerenciar com eficiência o pessoal. Ao mesmo tempo, existem organizações que se “condenaram” até a morte. Enquanto você está conferenciando, você não está vendendo / não está trabalhando. É por isso que os gerentes profissionais que conhecem as noções básicas de gerenciamento de pessoal têm uma regra: manter o número mínimo de reuniões sobre o número mínimo de problemas com o menor número de pessoas no menor tempo possível.

Os principais erros cometidos pelos gerentes em minha prática são misturar formatos. E não apenas um por um, mas todos de uma vez. Agora ouvimos o relatório, analisamos imediatamente os problemas e a busca de soluções, informamos informações gerais, mais uma vez os problemas foram encontrados, novamente eles estavam procurando soluções, problemas novamente … O formato das reuniões deve ser dividido. Se um relatório significa um relatório. Problemas foram descobertos – pode valer a pena se preparar para uma reunião separada, com a maioria dos problemas já sendo resolvidos em preparação.

Ao final de cada reunião, recomendo observar pessoas específicas para ações específicas (as tarefas do líder indicam que é importante apoiar constantemente a motivação dos funcionários e aproveitar qualquer oportunidade para isso), fornecer informações gerais e instruções de recall importantes após a reunião.

A reunião correu bem se as pessoas saírem depois com mais motivação e / ou competência. ”

2. Definir metas

“- Diga-me, por favor, para onde devo ir daqui? – Onde você quer ir? – Eu não me importo … – Então tudo a mesma coisa, onde e vai. Este famoso diálogo entre Alice e o Gato de Cheshire é impossível na prática corporativa, onde pelo menos os fundamentos da gestão de pessoal são seguidos. Porque qualquer empresa tem metas que “caem em cascata” nos departamentos. É o gerente quem é responsável pela exatidão e integridade do relato de metas para sua equipe, usando os métodos necessários de gerenciamento de pessoal.

Existem muitos esquemas para estabelecer metas – próprias e em equipe, essa é uma função importante no gerenciamento de pessoal. Mas no início da jornada, não há necessidade de ser sofisticado – o modelo SMART é suficiente. O objetivo deve ser específico (específico), mensurável (mensurável), realizável (realizável), real (relevante), limitado no tempo (limite de tempo). Simplificando, definindo uma meta, você precisa responder as perguntas:

  • 1. O que exatamente precisa ser feito?
  • 2. Quais são as unidades quantitativas ou qualitativas do resultado?
  • 3. É possível alcançá-lo, existem recursos necessários para isso?
  • 4. Existe a necessidade de alcançá-lo?
  • 5. Em que data você precisa para alcançar este objetivo?

Comentário do especialista:

“Há um perigo em estabelecer metas – defini-las para simplesmente estar lá, porque é necessário, elas são necessárias. O resultado poderia ser: os objetivos das direções são alcançados, não a empresa. Há outro risco: você pode fazer tudo perfeitamente, mas ainda assim não ficará satisfeito. O que fazer

Por exemplo, seu departamento / função é uma empresa de serviços profissionais que atende clientes internos, ou seja, outros departamentos e áreas. Como fazer os clientes felizes? O que os incomoda? Como eles podem saber, sentir, ver os benefícios? Essas perguntas ajudarão você a colocar os critérios para a meta não pelos seus padrões, mas pelas métricas de seus colegas.

Os objetivos em si e sua conquista não são tão significativos quanto os resultados e efeitos deles. É muito importante entender por que estamos fazendo isso. O que poderia ser um resultado sustentável? Partes de sua equipe (se não forem funcionários em um período de avaliação) podem ser úteis para entender exatamente por que tais metas são definidas, como elas se relacionam com suas metas pessoais, como você planeja obter o resultado.

3. Acompanhamento da execução de tarefas

O que, mas a maioria dos gerentes adora controlar seus subordinados. Para muitos, esse é um recurso favorito do gerenciamento de pessoal. Outra coisa é que para fazer isso corretamente não é obtido de forma alguma. Muitas vezes, a habilidade que é tão importante para a obtenção pontual de um resultado é reduzida a uma primitiva “síndrome do vigia”, na qual a irritação de uma equipe cresce, e o caso ainda não continua. Como evitar isso? Existem várias ferramentas importantes para monitorar as metas de desempenho dos funcionários:

  • 1. Supervisão sobre o desempenho de funções.
  • 2. Verificação de relatórios preparados pelos funcionários (por exemplo, semanalmente).
  • 3. Time time de gerenciamento usando contas (software especializado).
  • 4. Reuniões – one-on-one ou coletivo.

Além disso, é importante escolher a forma correta de controle, conhecendo as vantagens e desvantagens de cada um deles, usando métodos diferentes para o gerenciamento efetivo de pessoal.

Controle por resultado

 Ele é bom quando o gerente está confiante de que o funcionário entende perfeitamente o objetivo e tem todos os meios para alcançá-lo. Caso contrário, com total não-interferência no estágio de execução, existe o risco de falha da tarefa. Mas o controle total, que reduz a motivação de funcionários experientes, é perfeito para um iniciante que não tem certeza de suas habilidades.

Controle preliminar 

Ele assume dois pontos: o primeiro – cerca de um terço antes do vencimento do prazo previsto para a tarefa, o segundo – sobre o resultado. A abordagem é boa porque, por um lado, os funcionários se acostumam a ser autônomos e responsáveis; por outro lado, há uma oportunidade de fazer ajustes antes do prazo, e a motivação do pessoal continua alta.

Controle periódico

Verificação do desempenho da tarefa ao gerenciar uma equipe em intervalos aproximadamente iguais. É usado para ajustar as ações do funcionário a tempo de atingir o objetivo. Das vantagens desta abordagem, é possível notar a possibilidade de planejar antecipadamente pontos de controle, das deficiências – o tempo considerável gasto pelo gerente.

Controle seletivo

É conduzido arbitrariamente, e o empregado muitas vezes não é avisado sobre isso. A vantagem dessa abordagem é a objetividade, uma desvantagem significativa é que muitos a percebem como desconfiança e o desejo do gerente de “pegar no calor”, o que afeta negativamente a motivação dos funcionários.

Comentário do especialista:

“Por que a maioria dos gerentes pode trabalhar em dois formatos ao gerenciar uma equipe -“ controle total ”ou“ liberdade total ”? Há casos raros em que um líder é capaz de alterar o nível de controle dependendo da situação. Aqui estão algumas das minhas recomendações.

Se uma pessoa nunca trabalhou para você e só veio para a organização, ou se é um funcionário comprovado, mas pela primeira vez ele realiza uma nova tarefa para você, o controle deve ser monitorado de perto. Além disso, mesmo que essa tarefa possa ser dividida em subtarefas para controle intermediário, faça isso. Os primeiros pontos de verificação da tarefa devem ser tão frequentes quanto possível. E nós fazemos isso não para “tirar as algemas”, mas para, o mais rápido possível, entender se algo deu errado e ajudar um colega a completar a tarefa com sucesso.

Como um funcionário tem um histórico de sucesso (track record), como um colega realiza a mesma tarefa com sucesso, o “controle da trela” pode ser liberado. Ao mesmo tempo, mesmo com a delegação completa da tarefa, o controle (reconhecidamente, muito raro) ainda permanece.

4. Motivação

Questões de impacto motivacional nos empregados podem ser classificadas como filosóficas. Nos conceitos de motivação de gestão da equipe falam interminavelmente. Primeiro de tudo, a fim de não trazer a equipe para completar o humor esgotado e decadente, você precisa dominar as técnicas de fornecer feedback, em outras palavras, para criticar e elogiar corretamente. Aqui estão algumas ferramentas clássicas:

“O governo do sanduíche”

Ao fornecer feedback, primeiro é importante observar o que aconteceu, o que precisa ser alterado e terminar com uma nota positiva. Isso tem um efeito positivo na motivação dos funcionários.

A regra de “nove para um”

Um comentário deve ser de nove elogios.

Elogio

 Em relação ao elogio, existem algumas regras simples que são úteis no gerenciamento de pessoal. O louvor deve ser objetivo e oportuno. O elogio público tem um efeito especial, mas é importante ter cuidado com ele – se você costuma colocar uma pessoa como exemplo para uma equipe, isso pode reduzir a motivação de outros funcionários.

Crítica 

O feedback deve preocupar-se apenas com a atividade de uma pessoa, não com sua personalidade. Essa é uma regra básica não apenas no sistema de gerenciamento de pessoal, mas também em qualquer relacionamento.

Motivos

Um bom líder entende a motivação da equipe. Existem muitas classificações de motivos humanos. O mais simples e compreensível para um gerente inexperiente é o modelo de motivação do psicólogo americano David McClelland, segundo o qual há três motivos principais: poder, envolvimento, realização. Conhecendo-os, é mais fácil entender subordinados e escolher meios de comunicação com eles, definir tarefas que atendam aos desejos e necessidades internas das pessoas, usar os princípios mais eficazes de gerenciamento de pessoal.

Comentário do especialista:

“Eu proponho olhar para a motivação dos funcionários do outro lado. Que tipo de colegas você contrata: aqueles que querem trabalhar para você ou aqueles que não querem fazer nada? “Uma pergunta estranha”, você diz. “Claro, aqueles que querem trabalhar.” Em caso afirmativo, por que depois de um tempo precisamos da motivação do pessoal? Onde está o desejo de realizar tarefas? E neste caso, pode ser importante para nós não perguntar como motivar o pessoal, mas como parar de desmotivar. Muitas vezes, no gerenciamento de uma equipe, desmotivamos as pessoas quando pensamos que “é normal se elas fizeram algo bom”, mas notamos quando alguém cometeu um erro. Nós definimos tarefas para a implementação das quais não há recursos necessários. Nós damos instruções para quais colegas não têm competências.

As pessoas, acima de tudo, são fiéis a si mesmas e querem realizar seus objetivos pessoais, isso deve ser levado em conta ao gerenciar o pessoal. Não há pessoas más, há pessoas fora do lugar. O ideal é quando os funcionários alcançam seus objetivos, ajudando automaticamente a empresa a alcançar seus próprios objetivos. Isso é possível quando os objetivos da organização, departamentos e funcionários estão correlacionados entre si. Mas como descobrir os objetivos pessoais dos funcionários? Você pode fazer muitas perguntas importantes em uma entrevista para descobrir. Muito provavelmente, todas elas serão mentiras (talvez até para os próprios entrevistados). É melhor observar as ações dos colegas, gerenciando diretamente a equipe (por exemplo, em que gastam tempo e dinheiro). Isso lhes dará objetivos e valores: família, viagens, seus negócios, amigos, desenvolvimento. ”

5. Delegação

Hábitos corretos precisam ser formados no início da jornada, já que é muito difícil de reaprender. A capacidade de transferir parte da responsabilidade para os subordinados é também uma das principais funções da gestão de pessoal, sem a qual o gerente é fisicamente incapaz de resolver questões estratégicas e dedicar tempo ao desenvolvimento – ele mesmo, a equipe, a causa comum.

Ao gerenciar uma equipe, se uma tarefa é definida que pode ser delegada e a pessoa que se encaixa na função, você pode proceder à transferência de responsabilidade. Existem várias leis importantes de delegação que são importantes a seguir:

Desejo  

Uma pessoa deve ter um desejo sincero de assumir a tarefa, a motivação do empregado é muito importante. Delegação do “sob o chicote” precisamente não levará a nada de bom. Ao mesmo tempo, a resistência é bem possível – o principal é entender por que uma pessoa não quer assumir a responsabilidade: talvez ele esteja simplesmente com medo de não enfrentar e trazer um líder e precise de apoio?

Treinamento 

Delegar não significa empurrar algumas das responsabilidades de um funcionário e fugir, prendendo-o com uma chave no escritório, por outro lado, para que ele não vá a lugar nenhum. Isso é compreensível até para aqueles que compreendem apenas os conceitos básicos de gerenciamento de pessoal. Transferindo a responsabilidade, é necessário conduzir o treinamento pelo exemplo, e não proibir, mas encorajar de todas as maneiras possíveis perguntas – mesmo as mais estranhas e mais primitivas.

Ação de algoritmo

É muito importante expressar expectativas claras, para fornecer uma pessoa com um algoritmo específico de ações.

Feedback

Quando um funcionário está armado com o conhecimento e as habilidades necessárias para concluir uma tarefa, você precisa ter certeza de que ele os usa corretamente. Aqui retornamos à função de gerenciamento de pessoal como controle. É claro que nada funciona imediatamente – por isso é importante ser paciente e fornecer feedback, mais de uma vez.

Controle. Delegação gradual, dando à pessoa uma parcela crescente de autonomia com resultados de controle.

Comentário do especialista:

“Eles falam muito sobre delegação. É um sonho encontrar um unicórnio nas ruas da sua cidade. Muito poucos gerentes usam delegação no gerenciamento de uma equipe. Por uma razão muito simples: eles já tentaram várias vezes, mas estavam falhando. Por que Nós já conversamos sobre isso quando discutimos outro tópico importante acima: controle. Um especialista é aquele que é capaz de executar uma tarefa melhor do que outros, e um líder é aquele que é capaz de garantir que seus subordinados aprendam a executar uma tarefa melhor do que ele.

Estou calmo para os líderes: eles, mais cedo ou mais tarde, chegarão ao ponto em que é importante treinar as pessoas, mesmo quando há muito trabalho. No futuro será ainda mais. E então eles terão suas noites terminadas em primeiro lugar, porque eles vão terminar as tarefas do departamento para os outros, então o fim de semana. Quando as noites começam a acabar, eles pensarão novamente em delegação. É possível se houver competências desenvolvidas e alta motivação do pessoal. Comece agora: um pouco, com base em quanto tempo há ”.

É claro que este é apenas o começo – para se tornar um líder verdadeiramente eficaz e inspirador, um gênio de formação de equipes, sobre as quais as lendas vão, você precisa aprender muito mais habilidades, e vamos dar uma olhada mais de perto em cada uma delas. Mas mesmo aqueles listados já são o começo para iniciar com sucesso sua jornada no gerenciamento de uma equipe.

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