Matriz de competências

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Metodista experiente
Metodista experiente

Matriz de competências – ferramenta de avaliação de pessoal de um autor

Trazemos a sua atenção o maior artigo já publicado dedicados à criação da Matriz de Competências, uma ferramenta de autor desenvolvida em 2014 por Irina Shishkina, gerente de projetos para executivos de RH e Project GENERATIONS , como base para a criação de um plano de desenvolvimento especializado. 

A primeira parte revelará os princípios e conceitos básicos da Matrix; no segundo artigo, compilaremos a Matrix para o chefe do departamento de vendas; a terceira será instruções passo a passo para criar tarefas e casos baseados na Matrix; e a quarta final descreverá o processo de avaliação.  

jovens estudando
jovens estudando

A questão da avaliação de pessoal é levantada com uma frequência invejável. O centro de Avaliação está ganhando força em popularidade, os especialistas em RH estão ativamente engajados na educação continuada e na obtenção de conhecimentos relevantes no campo da avaliação e desenvolvimento de pessoal. 

Existe uma certa lógica nisso – o estado geral de crise está pressionando os empresários a minimizar as despesas operacionais e otimizar os processos de negócios. E no que o líder está pensando principalmente? Claro, sobre a equipe. 

O fato de que alguns podem cortar salários e motivar ou demitir, e em alguns, cujas competências serão bastante amplas e numerosas, realocam parte do funcional para o desenvolvimento da empresa. Essas tarefas orientam o departamento de RH – para avaliar, treinar e desenvolver.

O que realmente está acontecendo? Os especialistas em RH possuem todo o conhecimento necessário no campo da avaliação de pessoal; no entanto, na saída da empresa, eles têm resultados e informações ilegíveis que não são aplicáveis ​​às realidades da estrutura organizacional da empresa. 

Falaremos em detalhes sobre o processo de preparação e condução do centro de Avaliação em uma série separada de artigos dedicados à implementação detalhada do projeto em fases. Mas observo que uma das etapas importantes é a criação de um sistema de competências corporativas. 

Verifique você mesmo – está na sua empresa? Suponha que você respondeu que sim. A seguir, farei uma pergunta ainda mais íntima – esse sistema responde à realidade? Isso reflete os planos estratégicos de desenvolvimento da empresa? 

Realiza a implementação de tarefas importantes dentro da missão e valor da empresa? Ele atende aos requisitos que você define para funcionários e candidatos? 

Jovens estudando
Jovens estudando

Essas eram perguntas para o auto-exame. Lembre-se de seus sentimentos ao respondê-los. Nós responderemos a eles no final, como um debriefing.

A figura abaixo mostra a Matriz finalizada com base nos resultados de testes reais de um especialista no departamento de vendas, solicitando o cargo de gerente. 

A decisão preliminar da administração da empresa é positiva. Foi adotado com base em uma entrevista com um especialista, na avaliação do método 360 e no resultado de um estudo de caso de um programa de educação continuada em uma escola de negócios. 

Como resultado, a decisão foi tomada, orientada pela Matriz de competências obtida – de acordo com os resultados da avaliação, o especialista não apenas não se enquadrava no cargo de chefe do departamento de vendas, mas também foi dada uma recomendação sobre a mudança de atividades profissionais de vendas para marketing. 

PS Com base na Matrix, foi desenvolvido um mapa estratégico do desenvolvimento profissional, que inclui: 1. Um mapa do desenvolvimento profissional como parte de um programa corporativo de desenvolvimento de carreira; 2. Lista de competências requeridas; 3. Um programa de treinamento para recebimento / desenvolvimento / aprimoramento.

Princípios e conceitos da matriz

  1. Lista de competências. A primeira coluna é uma lista das competências necessárias do chefe de vendas (a seguir designado ROP). Como as principais competências são definidas, consideraremos no próximo artigo sobre o exemplo da Matriz ROP.

Competência em fórmulas = Qn

  1. Índice de Importância (Índice de Importância Corporativa / Índice de Necessidades de Mercado ). O índice é determinado pelo julgamento de especialistas. Cada pontuação de Qn é atribuída de 0,5 a 10, dependendo da importância de um determinado Qn na cultura corporativa ( se a avaliação for realizada por um especialista da empresa ou candidato a emprego ) ou no mercado de trabalho ( se a avaliação for realizada por um especialista para determinar seu desenvolvimento profissional ou candidato a emprego em uma agência de recrutamento ). Você precisa entender que o especialista é um profissional 100%, no qual cada Qn representa uma certa participação no profissionalismo geral do especialista. Portanto, ao pontuar cada Qn é necessário garantir que o valor total não exceda 100. Essa correlação não superestimará a importância das funções, o que é um erro comum em uma avaliação de especialistas.
Homem estressado
Homem estressado

O valor do índice de importância nas fórmulas = InP, em que o valor InP será calculado em% e igual à porcentagem de pontos atribuídos no máximo 10. Por exemplo, a competência Análise de Mercado possui 6 pontos; portanto, o InP será de 60%.

PS Possível etapa de pontuação de 0,1. 

  1. Status (St). Essa matriz usa sete status:
  • Aluno (alunos de 4 a 5 anos de faculdades da especialidade em que planejam trabalhar na empresa e para os quais os testes são realizados).
  • Estagiário (jovens especialistas após o ensino médio, com experiência mínima em campo, mas sem experiência nesta empresa).
  • Especialista Júnior (assistente, assistente).
  • Especialista (unidade executiva independente e de pleno direito).
  • Profissional (especialista com técnicas básicas e capaz de transmitir seu conhecimento a especialistas abaixo da estrutura organizacional).
  • Chefe (além de habilidades difíceis, são adicionadas competências gerenciais).
  • Especialista (especialista desenvolvendo suas próprias técnicas).
  1. Nível de Responsabilidade Corporativa. Um indicador do nível de profundidade do conhecimento profissional em uma área de competência específica, cujo valor máximo é 1 (ou seja, 100%). Esse indicador depende em grande parte do programa corporativo de desenvolvimento de carreira e do sistema de competências corporativas e depende diretamente do status.

Por exemplo, uma certa cultura corporativa abstrata implica a seguinte distribuição do nível de responsabilidade corporativa:

  • Estudante – 0,2
  • Participante – 0,3
  • Especialista Júnior – 0,4
  • Especialista – 0,5
  • Profissional – 0,6
  • Cabeça – 0,8
  • Especialista – 1

Portanto, já no status de Estudante, a profundidade da competência é de 0,2, enquanto algumas organizações estão prontas para contratar Estudantes com zero conhecimento ou habilidades.

moca lendo na cama
moca lendo na cama

Segundo exemplo. A segunda cultura corporativa abstrata distribui o nível de responsabilidade corporativa da seguinte maneira:

  • Estudante – 0,3
  • Participante – 0,3
  • Especialista Júnior – 0,3
  • Especialista – 0,5
  • Profissional – 0,8
  • Cabeça – 0,8
  • Especialista – 0,8

O que vemos dessa distribuição? Com base na estrutura organizacional e no programa corporativo de desenvolvimento de carreira, o Estudante e o Especialista Júnior possuem ( devem possuir ) um conjunto de competências, bem como o Profissional e o Especialista. Ou seja, existem apenas três níveis de posição de especialista em uma determinada empresa abstrata.

O nível de responsabilidade corporativa é muito importante para a fórmula para determinar o número de funções de competência 1 .

1 – A função competência é uma unidade integrante de competência. Dependendo dos requisitos da empresa para uma posição específica, uma função pode ser uma competência completa ou uma função em outra competência. Por exemplo, para um especialista em atendimento ao cliente na competência de etiqueta por telefone, pode haver as seguintes funções: controle de voz, regras de bom tom, espelhamento, técnicas de chamada a frio, etc. Enquanto especialista em call center, os técnicos de atendimento a frio serão uma competência separada, que por sua vez é decomposta em funções. Nas fórmulas, a Função de Competência = fQn

Nas fórmulas Nível de responsabilidade corporativa = InR

  1. A importância da experiência de trabalho . Este critério é importante para a distribuição do número de pontos na avaliação de um determinado status. Na Matrix base, tomamos 35 anos de atividade profissional ativa como base, quando um especialista ganha experiência, estuda técnicas conhecidas e desenvolve a sua própria. 35 anos = 100%.

A distribuição por status é a seguinte:

  • Estudante – meio ano, que é de aproximadamente 2%.
  • Estagiário – leva um ano médio para treinar um estagiário para obter uma experiência significativa, a fim de se tornar um assistente ou especialista júnior e ser responsável. O ano é de 3%.
  • Especialista júnior – um ano e meio = 4%.
  • Especialista – 2,5 anos = 8%.
  • Profissional – 5 anos = 14%.
  • Cabeça – 10 anos = 28%.
  • Especialista – 0,8 – 15 anos = 41%.

Total que temos – 35 anos = 100%

A importância da experiência de trabalho na fórmula = InEx

lampada representando autoestimalampada representando autoestima
lampada representando autoestima

PS Para determinar o InEx, tomamos como base a experiência de empresas mundiais e russas, a experiência de líderes russos, uma pesquisa de especialistas. Assim, determinamos a duração média da posição de um especialista (em status).

Agora que temos os conceitos básicos da fórmula: Qn, InP, InEx, InR, fQn, podemos entender os princípios da Matriz.1. O número total de pontos por competência.

Pontuação total de competências (bQn) = InR * InP

No exemplo da matriz acima. Competência A coleta de informações de mercado possui InR = 1, InP = 50%. Portanto, bQn = 1 * 50 = 50. Ou seja, o número total de pontos de competência em todos os status juntos será igual a 50 pontos.2. O número de pontos de status.

O número de pontos de status (bSt) = bQN * InEx

bSt é arredondado para o número inteiro mais próximo e pode ser ajustado dependendo do custo de um fQn. Falaremos sobre o custo do fQn um pouco mais tarde. Não esqueça que, ao ajustar os pontos de status, é necessário monitorar o valor total, que é igual ao valor de bQn.3. O número de funções de competências.

Quantidade fQn = valor máximo de bSt (Expert). Por exemplo, o número máximo de pontos no status de um Especialista para a competência Reunir informações sobre o mercado é 14. Portanto, o número fQn = 14. 4. Custo fQn.

O que fazer se a importância da competência for alta o suficiente e o número máximo de pontos também for grande, e as funções nessa quantidade não forem prescritas? Nesse caso, calculamos que o custo fQn é maior que 1. Se o custo fQn = 2, nossa competência terá 7 funções com o valor da quantidade fQn = 14. Se sete especialistas considerarem o embaçamento da competência, forneceremos o custo fQn = 3. Nesse caso, os pontos de status precisam ser ajustados para que o indicador seja um múltiplo de 3. O número máximo de pontos no status Expert pode ser 15. 

PS O custo do fQn é necessário para avaliarmos os resultados da conclusão de casos e tarefas.

Temos o conhecimento básico para desenvolver a Matriz de Competências para o nosso RRO. E no próximo artigo, vamos preenchê-lo em etapas.

No primeiro artigo, examinamos os princípios e conceitos básicos da Matriz de Avaliação e aprendemos como calcular pontos. Na segunda parte, desenvolveremos a Matriz do chefe do departamento de vendas e descreveremos todas as etapas do desenvolvimento.

lampada feita de papel
lampada feita de papel

Etapa I. Formação da lista de competências do serviço funcional

A etapa básica e crucial, durante a qual é necessário não apenas determinar as competências do chefe do departamento de vendas, mas também levar em conta todas as competências necessárias para a implementação do serviço comercial (CS) da organização. Se na empresa a KS incluir apenas o departamento de vendas, consideraremos o processo comercial de vendas e as habilidades básicas (básicas) de promoção, análise de mercado, publicidade e formação de marca. Se a COP incluir o departamento de marketing, publicidade, marketing na Internet etc. – incluiremos apenas tarefas de vendas no funcional, porque, para o restante das divisões, teremos nossas próprias listas de competências. Neste exemplo, usamos a estrutura organizacional “correta”, na qual não existem misturas e uniões de funcionais.

Primeiro, definimos as categorias de competências:

  • soft skills – conhecimentos gerais, habilidades necessárias para especialistas, independentemente da função;
  • especialização – competências altamente especializadas necessárias para a execução das tarefas do serviço de vendas;
  • Gerenciamento – habilidades que serão importantes no crescimento da carreira de um especialista e em sua promoção para cargos gerenciais ou na avaliação da alta administração.

Como pode ser visto na Fig. 1, em frente à coluna com os nomes das competências há uma coluna com uma descrição geral de cada uma. Com o tempo, você poderá formar um livro de funcionalidades. Ela se tornará uma assistente imensamente útil na elaboração de descrições de cargos, desenvolvendo um programa de adaptação, planejando treinamento e desenvolvendo funcionários.

Do artigo anterior, lembramos que temos sete níveis de competência: estudante, estagiário, jovem especialista, especialista, profissional, líder, especialista. Para compilar a lista corretamente e da maneira mais completa possível, você deve descrever em detalhes o processo comercial de vendas e as principais tarefas de cada nível. Ficará assim:

Processo de vendas de negócios

BUSCA DE CLIENTES – ATRAÇÃO DE CLIENTES – VENDAS – HOLDING DE CLIENTES – GESTÃO

Em seguida, subimos em cada estágio e desenhamos (no sentido literal da palavra – desenhe com uma caneta ou marcadores coloridos no papel):

  • pesquisa de clientes – comunicação por telefone, comunicação eletrônica, pesquisa de clientes em redes sociais ou sites corporativos;
  • aquisição de clientes – preparação de propostas de negócios, habilidades de chamada a frio, conhecimento de mercado e produto, compreensão das necessidades dos clientes e sua capacidade de descobrir e moldá-las, habilidades para trabalhar com objeções;
  • venda – posse de técnicas de vendas, alta capacidade de comunicação, conhecimento da natureza e características psicológicas da tomada de decisão;
  • retenção de clientes – foco no cliente , tratamento de reclamações e reclamações, desenvolvimento de clientes;
  • gestão – controle de recebíveis, planejamento de vendas, análise de desempenho do departamento e funcionários, gestão de pessoas.

Se você não possui um conhecimento profundo do processo de negócios, entre em contato com os líderes da empresa, o chefe do departamento de vendas, consultores externos ou faça um curso em uma escola de negócios. Em qualquer estágio do processo de RH, esse conhecimento será muito útil. E, na fase de recrutamento e contratação de pessoal, o financiamento corporativo também será economizado significativamente.

peixe pulando do aquario

Agora que entendemos o processo e conhecemos as principais tarefas, compilamos listas de competências e suas descrições e resumimos tudo em uma tabela (quanto mais detalhados organizamos as tarefas do departamento, mais competências obtemos e maior a precisão da avaliação do especialista ):

Habilidades interpessoais
Etiqueta telefônicaHabilidades básicas de comunicação por telefone
CharacterologyTipologia do cliente
Eficácia pessoalGerenciamento de tempo, resistência ao estresse
Etiqueta de escritaHabilidades básicas de correspondência
Comunicação eletrônica (Internet – SS)Vendas pela Internet
Comunicação não verbalLinguagem corporal, gestos, expressões faciais
Etiqueta comercialInformações básicas sobre etiqueta comercial
OratórioHabilidades oratórias
Especialização
Arte da apresentaçãoHabilidades de apresentação e preparação
Técnicas de vendasMetodologia de vendas
Manipulação de objeçõesHabilidades de objeção ao cliente
Trabalhar com reclamaçõesHabilidades para lidar com reclamações e reclamações; gestão de conflitos
Elaboração de KPPrincípios de composição de ofertas comerciais
Conhecimento do produtoConhecimento de um produto específico da empresa. Formato corporativo
Conhecimento de mercadoConhecimento de um mercado específico de produtos ou serviços. Formato corporativo
Técnicas para vendas VIPTécnicas de vendas premium
Identificação de necessidadesIdentificar habilidades de necessidades de clientes em potencial
Análise de mercadoMetodologia de Marketing
Trabalho em exposiçõesPrincípios de trabalho em exposições
Desenvolvimento da base de clientesPesquisa e aquisição de clientes, desenvolvimento de base de clientes
Análise do concorrenteMetodologia de Análise de Concorrentes
Controle de contas a receberHabilidades de gerenciamento de contas a receber
RelatóriosFormulários de fluxo de trabalho e relatórios. Formato corporativo
Elaboração de cartões mentais de compradoresDeterminação de arquétipos de clientes, suas necessidades, motivadores para compra
Gerência
Gestão de RHFundamentos de gestão de pessoas, a formação da cultura corporativa; seleção, contratação, adaptação
Gerenciamento de inventárioGerenciamento de inventário
Gerenciamento de sortimentoAnálise de portfólio de produtos, gerenciamento de linha de produtos; merchandising
Organização de EventosTécnicas para organizar promoções e eventos para promover bens e serviços
Gestão da qualidadeFundamentos da gestão da qualidade
Planejamento de vendasMetodologia de Planejamento de Vendas
Análise de Desempenho de VendasAnálise do desempenho da equipe, análise financeira de uma unidade de negócios
OrçamentoNoções básicas de orçamento para serviços comerciais
Interação com fornecedoresBusca de fornecedores, desenvolvimento de relações mutuamente benéficas a longo prazo
Desenvolvimento estratégicoPlanejamento estratégico
PreçosGerenciamento de preços
Avaliação, treinamento e desenvolvimento de pessoalMétodos de avaliação de pessoal; formas de treinamento e desenvolvimento
Desenvolvimento do sistema de motivação dos funcionários Motivação material e imaterial
ReuniõesHabilidades eficazes para reuniões
Colaboração multifuncionalGerenciamento Interno de Processos de Negócios
Delegação de autoridadeHabilidades de delegação eficazes

Estágio II. Decomposição de competências em funções

A próxima etapa é a decomposição de cada competência do serviço de vendas. Decomposição é a divisão de uma unidade grande em unidades menores. No nosso caso, cada competência consiste nas chamadas funções – ou seja, as ações que um especialista deve executar dentro de uma determinada habilidade para resolver um problema funcional com a ajuda dessa habilidade .

Analista de marketing
Analista de marketing

Não há restrições quanto ao número nesta fase – escreva o máximo possível de funções. 

A Figura 2 mostra a parte do mapa de competências em que vemos que, por exemplo, etiqueta telefônica consiste em sete funções – controle de entonação, regras de bom tom, espelhamento, início de uma conversa, criação de humor no telefone, audição e audição, fim da conversa.

Em seguida, pintamos todas as nossas competências que identificamos na primeira etapa.

Estágio III. Definição de um índice de importância e atribuição de pontos

Agora temos à disposição todas as informações necessárias sobre a funcionalidade do chefe do departamento de vendas. E agora precisamos calcular o índice de importância de cada competência e atribuir um ponto a cada uma delas.

Todas as fórmulas são descritas no primeiro artigo. Na Fig. 3, vemos uma versão pronta do professiograma Básico. Aqui, o índice de importância média é calculado com base nos resultados do estudo da funcionalidade de vendas de várias empresas na Rússia e nos países da CEI. Dependendo das especificidades da empresa, dos produtos que ela vende e dos métodos de marketing, o índice pode e não pode ser alterado. Se você planeja usar o Matrix como uma ferramenta de avaliação corporativa, comece com indicadores básicos e modifique-o para as tarefas da empresa. 

Estágio IV. Matriz de Competências

A etapa final da criação da Matrix. Preste atenção na coluna Expert na Fig. 3. O valor de cada função dependerá do número de pontos nesta coluna. Continuamos a considerar o exemplo da competência da etiqueta telefônica. O número de pontos no status de ” Especialista ” é 14. Anterior na Fig. 2, compilamos uma lista das funções dessa competência e obtivemos sete funções. Se estivéssemos fazendo um brainstorming e os colegas não tivessem mais idéias, não inflate competência com funções insignificantes. No entanto, precisaremos deles para compilar casos e descrições de funções. Portanto, tente lembrar o significado de cada uma das unidades.

Simbologia do P & D
Simbologia do P & D

Portanto, temos 7 funções e 14 pontos no status de ” Especialista “. Portanto, atribuímos 2 pontos a cada função. E se um candidato ou funcionário possui três em sete, sua pontuação será seis, o que corresponde ao status de ” Profissional ” ( veja a Figura 3 ).

Se houver muitos pontos e poucas funções, isso significa que nessa organização essa competência é muito importante e cada uma de suas funções custará mais pontos. Assim, por exemplo, a pontuação máxima de 21 com o número de 3 funções dará o custo de cada uma delas 7 pontos.

Se houver muito poucos pontos, mas houver muitas funções, a competência será baixa; portanto, se a pontuação máxima for 5 e as funções forem 15, para esta Matriz, reduza o número de funções para cinco. Não divida os pontos abaixo de um. Deixe a lista geral permanecer no seu mapa de competências. Que funções devem ser deixadas para a Matrix desenvolvida? Use o método de avaliação de especialistas – deixe os especialistas da empresa que estão interessados ​​no trabalho estabelecido do serviço comercial votar em determinadas funções ou atribuir classificações. Então você pode escolher os cinco mais importantes e valiosos.

Como resultado, você obtém a Matriz de Competências ( veja a Fig. 4 ) e está quase pronto para avaliar os funcionários. 

Há mais dois artigos à nossa frente: o terceiro será uma instrução passo a passo para a formação de tarefas e casos baseados na Matriz e o quarto, final, uma descrição do processo de avaliação direta.

Fonte:

https://www.thebalancecareers.com/
https://www.livecareer.com/
https://www.forbes.com/leadership/
https://www.forbes.com/business/
https://www.indeed.com
https://www.monster.com/